El aprendizaje organizacional no solo se incrementa con las propias experiencias institucionales, sino también con los casos de éxito y mejores prácticas ajenas.
También de los fracasos es posible extraer enseñanzas, a condición de que se tenga autocrítica y no se recurra a los pretextos clásicos de los dirigentes fallidos, tales como: “el gobierno quiere desaparecer a las cooperativas”, “la regulación financiera nos conduce a la quiebra”, “la ingobernabilidad es parte de la genética cooperativista”, entre otros.
De ahí nuestro propósito de exponer un resumen de nuestra experiencia sobre las principales causas de muerte de cooperativas financieras, así como proponer algunos antídotos eficaces que quizá hubiesen evitado la emisión de su certificado de defunción.
Aunque nuestro análisis se basa en cooperativas financieras (en sus diferentes denominaciones), las causas son aplicables en todo tipo de empresas cooperativas.
Principales causas.
1ª Incompetencia de dirigentes.
Cuando una cooperativa nace, el objetivo que une a los primeros asociados es mejorar su nivel de vida, así como lograr beneficios que en lo individual difícilmente obtendrían. Hay entusiasmo y proyectos ambiciosos que, si son eficazmente dirigidos, empiezan a cristalizarse. La asociación de voluntades crece y se convierte en empresa sólida. Es evidente su crecimiento, pero no necesariamente su desarrollo.
En otras palabras: cuando en una etapa de su vida la cooperativa tiene un crecimiento acelerado, suele presentarse una asimetría entre los nuevos requerimientos de dirección y la capacidad de sus líderes para gestionar el crecimiento. ¿Por qué? Una causa común es que sus dirigentes inflamaron su ego, pero sus competencias empresariales se estancaron.
Como le explicaba al director general de una federación de cooperativas, en virtud de sus malos resultados: “Te atreviste a dirigir un equipo que compite en grandes ligas, pero tus competencias apenas alcanzan para un torneo amateur”. ¿Rudeza? Tal vez sea necesaria en aras del bien común.
Antídotos:
- Establecer perfiles de puestos especializados, incluyendo los que serían elegidos por la asamblea, sin menoscabo que tendrían un desempeño voluntario.
- Formación sistemática de consejeros –incluyendo capacitación propedéutica—, a efectos de evitar improvisaciones.
2ª Ingobernabilidad.
Defino la gobernabilidad de la manera siguiente: Es un proceso en el que se mezclan principios, valores, comportamientos humanos, estrategias, decisiones y acciones de los órganos directivos, que tiene por objeto garantizar la estabilidad institucional y el establecimiento de condiciones propicias para el desarrollo integral de la organización cooperativa, así como el cumplimiento de su misión y visión.
Las principales causas de ingobernabilidad son:
- Invasión de funciones entre órganos de gobierno o el director general.
- Incompetencia de dirigentes.
- Disputas por el poder.
- Conflictos de interés y corrupción.
- Carencia de controles externos (de la autoridad financiera o un organismo cooperativo).
Antídotos:
- Incorporación de mejores prácticas de gobierno corporativo, incluyendo consejeros independientes que son muy eficaces para evitar el conflicto de interés.
- Verificación del cumplimiento del código de ética por parte de consejeros y funcionarios, aplicando las sanciones y sustituciones que resulten necesarias.
3ª Mala reputación.
Decía el célebre cooperativista canadiense, Alex Laidlaw, que la primera crisis que enfrentan las cooperativas es la desconfianza pues en sus inicios se debe convencer a los escépticos de las bondades de la cooperación. No obstante, esta crisis también puede presentarse en cualquier etapa de su vida y el cáncer que la lleve a la tumba organizacional.
En el caso de las cooperativas financieras, la confianza es fundamental. De hecho, podemos concluir que, más que servicios financieros, venden confiabilidad y seguridad para los ahorradores.
Veamos un caso típico: la cooperativa financiera se la apropia una persona (director general o presidente del consejo de administración), de tal manera que ahora es reconocida por la comunidad como “la caja de fulano”. Acto seguido, se forma una mafia alrededor del supuesto dueño, la laxitud de controles internos posibilita la corrupción y la sociedad pierde atractivo general.
Al suscitarse un deterioro de la confianza institucional, los ahorradores comienzan a retirarse y a exigir sus depósitos. Cuando ocurren los primeros casos de depósitos no devueltos, el ·chisme” es fuego sobre gasolina y los reclamos de asociados se convierten en bola de nieve que trasciende los límites de la cooperativa, es alimento exquisito del amarillismo en medios de comunicación y se incendian las redes sociales.
Se dirá que la cooperativa sufrió un linchamiento social; la verdad es que ella misma labró su destinó y cavó su propia tumba.
Antídotos:
- Llevar una gestión de riesgos eficaz, especialmente del riesgo reputacional.
- Mantener óptimos niveles de liquidez y rentabilidad.
Author: Ernesto Guzmán
Socio fundador de Cooperativa PINOS, Especialista en Organización y Planeación, Reconocido escritor y líder cooperativista.
