Durante décadas se ha repetido que las cooperativas son “empresas de todos”. Una definición sencilla y poderosa. Pero conviene preguntarnos con honestidad: ¿realmente son empresas de todos… o hemos creado estructuras que, en la práctica, parecen empresas sin dueño?

La propiedad colectiva es uno de los pilares del modelo cooperativo. No hay un capitalista principal, ni un grupo de accionistas que persigue el máximo beneficio. Hay personas asociadas que, en teoría, comparten la propiedad y el poder de decisión. Sin embargo, muchas cooperativas han desarrollado formas de gobierno en las que los socios están cada vez más alejados de la gestión real, y donde la participación se limita a asambleas esporádicas, desinformadas o meramente formales.

Dos tendencias especialmente comunes muestran los extremos a los que se ha deformado el modelo:

1. Cuando el gerente se convierte en el verdadero dueño

En muchas cooperativas, el gerente ha sido también el fundador, o jugó un papel clave en el crecimiento y consolidación de la organización. Su liderazgo es indiscutible. El problema surge cuando su figura eclipsa al Consejo de Administración y a la propia Asamblea. Los directivos se convierten en figuras decorativas que respaldan automáticamente todo lo que el gerente propone. No hay deliberación, no hay contrapesos, no hay supervisión real. La cooperativa funciona como una empresa personal con estatutos cooperativos.

Se pierde la democracia interna, se erosiona la cultura cooperativa, y los socios dejan de participar porque sienten que nada cambia con su intervención. En este escenario, el gerente no rinde cuentas: lidera, decide, ejecuta… y muchas veces también se perpetúa. Además, cuando este poder no es fiscalizado adecuadamente, pueden generarse desviaciones graves en el rumbo de la cooperativa.

2. Cuando el Consejo de Administración actúa como grupo de control

En el extremo opuesto, hay cooperativas donde el gerente existe sólo como figura simbólica. Las verdaderas decisiones se toman por un pequeño grupo de directivos que han capturado el control institucional. Son los que están todos los días en la oficina, dan órdenes directamente al personal operativo, intervienen en los asuntos administrativos y operan como si fueran los ejecutivos de la organización.

En estos casos, el Consejo de Administración se convierte en el órgano que ejecuta, decide, fiscaliza y controla. Se rompe el equilibrio natural de poderes. A menudo, estos directivos reciben “compensaciones” o dietas que los atan al cargo, y establecen mecanismos para alternarse los puestos y evitar la renovación. No hay rotación democrática ni renovación de liderazgos. El resultado es un modelo cerrado, autorreferencial, que debilita la transparencia y la rendición de cuentas.

El rol ausente del Consejo de Vigilancia

Un factor determinante en estos desequilibrios institucionales es la omisión o debilidad del Consejo de Vigilancia. Este órgano tiene la función esencial de verificar el cumplimiento del objeto social, así como vigilar que se respeten los estatutos, reglamentos y acuerdos de los órganos superiores. Sin embargo, en muchas cooperativas, el Consejo de Vigilancia ha sido cooptado por el gerente o por los mismos directivos que controlan el Consejo de Administración. En lugar de ser un órgano crítico e independiente, se convierte en una instancia inerte, complaciente o subordinada.

Cuando el Consejo de Vigilancia no cumple su función, se abre la puerta a excesos, abusos de poder y desviaciones que erosionan la legitimidad de la cooperativa. Su papel es clave para garantizar el equilibrio institucional y debe ser fortalecido mediante formación, autonomía y acceso a la información.

Dueños sin conciencia o sin poder

En todos estos escenarios, el resultado es el mismo: los socios son espectadores. La propiedad colectiva se mantiene en el papel, pero se vacía de contenido. O bien un gerente actúa como dueño, o bien un grupo de directivos captura el poder. La base social no participa, no se forma, no incide. En consecuencia, no se siente parte real de la cooperativa. No hay cultura de propiedad. No hay conciencia de corresponsabilidad. No hay empoderamiento.

El modelo cooperativo ideal: equilibrio, transparencia y participación

El modelo empresarial cooperativo debería construirse desde un equilibrio claro de funciones:

• La Asamblea General debe ser el órgano supremo de decisión, integrado por socios informados, críticos, preparados y conscientes. Es el espacio donde se define el rumbo general, se elige a los consejos y se aprueban las líneas fundamentales.
• El Consejo de Administración debe ejercer su función natural de dirigir la cooperativa, lo que incluye aprobar normas internas, planes y presupuestos. Su función es estratégica, no operativa. No debe involucrarse en la gestión cotidiana ni dar órdenes al personal. Debe establecer políticas, supervisar la ejecución y evaluar resultados.
• La Gerencia debe ejecutar lo aprobado por la Asamblea y el Consejo, y proponer iniciativas, planes y presupuestos para su aprobación. Su rol es técnico, profesional, orientado a la eficiencia sin perder los valores cooperativos.
• El Consejo de Vigilancia debe fiscalizar que todo lo anterior se haga en apego al objeto social, los principios, estatutos y reglamentos. Su independencia y capacidad de acción es vital para que exista un contrapeso efectivo.

Cada estructura debe cumplir su rol. Ninguna debería invadir a la otra. Cuando eso ocurre, la cooperativa se fortalece, la participación crece, y la propiedad colectiva se vive con autenticidad.

El papel olvidado de los socios: ser dueños activos, no clientes pasivos

En muchas cooperativas, los socios han sido reducidos a usuarios de servicios. Van a la cooperativa como irían a un banco. No preguntan, no cuestionan, no deciden. Participan solo si hay sorteos, rifas o regalos. Y muchas veces, eso es resultado directo de una falta de formación cooperativa.

El quinto principio cooperativo, que establece la educación, formación e información como base del desarrollo cooperativo, ha sido incumplido de forma sistemática por muchas instituciones. Se capacita al personal, a veces a los directivos, pero rara vez a la base social. Y sin formación, no hay participación crítica. No hay control social efectivo. No hay democracia real.

Una llamada a la conciencia cooperativa

No se trata de eliminar la dirección profesional ni de debilitar el liderazgo institucional. Se trata de reconstruir el equilibrio original del modelo cooperativo, donde cada actor cumple su papel con claridad y respeto mutuo.

Los gerentes deben liderar con responsabilidad, sin protagonismos. Los consejos deben gobernar sin administrar. El Consejo de Vigilancia debe vigilar sin interferencias. Los socios deben ejercer su propiedad con conciencia y compromiso.

Porque una cooperativa no es verdaderamente de todos cuando nadie participa. Tampoco cuando unos pocos deciden por todos. Es de todos cuando cada quien asume el rol que le corresponde, cuando el poder se ejerce colectivamente, y cuando el sentido de pertenencia está vivo.

Este es un llamado a los gerentes que gobiernan solos, a los directivos que se eternizan en los cargos, a los consejos de vigilancia que han renunciado a su función, y a los socios que han dejado de interesarse: el cooperativismo necesita recuperar su alma. Volver al equilibrio. Volver a su base social.

No se trata solo de administrar una organización. Se trata de construir una economía diferente. Una economía con rostro humano, con justicia, con participación. Una economía donde ser dueño no es un título simbólico, sino una responsabilidad compartida.

Hoy más que nunca, es tiempo de que las cooperativas vuelvan a ser lo que prometen ser: empresas de todos, con todos adentro, con todos decidiendo, con todos construyendo el futuro desde la acción colectiva.

🖋️ Este artículo forma parte de la serie Pensamiento Cooperativo Crítico | Reflexión y Conciencia desarrollada por Ramón Imperial Zúñiga para Pinos-Coop.