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Trabajo en equipo: Factor de éxito en las cooperativas

Ernesto Guzmán

Trabajo en equipo: Factor de éxito en las cooperativas

Trabajo en equipo: Factor de éxito en las cooperativas

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La charlatanería emocional se vende a precio caro en frasquitos de cápsulas motivacionales. Ordinariamente es inútil, pero muy seductora pues promete convertirte en líder de manera automática y hacerte un campeón con la fórmula mágica del “echaleganismo”.

Esta corriente de (no) pensamiento también ha inventado recetas fáciles para construir equipos exitosos.

Sin embargo, la experiencia nos enseña que consolidar equipos competentes y generadores de resultados positivos requiere de mucho esfuerzo, perseverancia, direccionamiento eficaz y algunos tragos amargos por conflictos que suelen ocurrir en cualquier comunidad humana.

¿Qué es un equipo de trabajo?

Un equipo de trabajo es la unión de dos o más personas que tienen aspiraciones y metas comunes, el cual está regido por normas que condicionan el desempeño de sus integrantes y los comprometen a aportar sus competencias individuales para alcanzar logros colectivos. 

Los equipos surgen cuando varias personas tienen un objetivo común y reconocen que su éxito individual depende, a su vez, del éxito de los demás. De esa forma, todos sus integrantes se vuelven interdependientes.

Trabajar en equipo significa tener la convicción de que la pluralidad de ideas, la diversidad de experiencias y la discusión abierta serán las claves para llegar a conclusiones valiosas y planes de acción eficaces. En otras palabras, implica que no le tengamos miedo al disenso como paso necesario para llegar al consenso.

Ciclo de vida de los equipos.

Los equipos de trabajo tienen un ciclo de vida que se resume en las etapas siguientes:

►Integración.

►Desarrollo.

►Producción.

►Extinción.

Una verdad insoslayable es que es que la vida de los equipos es similar al de la vida humana: ambas son temporales. Basta con que haya un relevo en el consejo de administración o en la dirección general de la sociedad cooperativa, por ejemplo, para determinar que tenemos un nuevo y diferente equipo directivo. Por eso, la dinámica de la formación e inducción de dirigentes debe ser permanente.

Nunca será suficiente la voluntad institucional para fomentar el trabajo en equipo. Inscribirlo como un principio organizacional, es simple retórica si no se promueve legítimamente y se practica de manera natural. Quienes dirigen a la Cooperativa (consejeros, director general y funcionarios de primer nivel) son responsables de impulsar la cultura del trabajo en equipo.

Virus que infectan los equipos.

Para consolidar equipos eficientes y productivos, nuestra Cooperativa debe mantener *campañas de vacunación” permanentes contra dos virus que suelen infectarla y enfermarla:

  1. Individualismo: Paradójicamente, los líderes débiles tienden al individualismo porque ven amenazado su estatus. Por ello, se rodean de gente sumisa e incompetente. En el éxito, los individualistas utilizan el “yo dije”, “yo hice”, “yo fui”; en el fracaso giran al “es que ustedes…”.

Cuidado: cuando en un equipo se reúnen dos o más individualistas, sus afanes protagónicos son una bomba de tiempo que pueden hacer volar la cooperativa.

  1. En este concepto muy mexicano, se clasifican las personas que se apocan cuando participan en un equipo. No se preparan ni estudian porque se atienen a que sus compañeros más avezados les harán su tarea. Son miembros de suma cero que más bien estorban.

Las “7 C” del trabajo en equipo.

Según Guillermo Ballenato, en su libro Trabajo en equipo “…el trabajo en equipo es una inversión en el futuro, un pilar fundamental del progreso social y del desarrollo humano, tanto personal, como académico y profesional. Pero, en ocasiones, puede resultar especialmente difícil o complejo.”

Para superar estas dificultades, es necesario fortalecer las habilidades o virtudes del trabajo en equipo siguientes:

  1. Compromiso: Cada miembro del equipo tiene un compromiso personal tan fuerte que lo impulsa a aportar lo mejor de sus capacidades y talentos en beneficio del éxito del trabajo común.
  1. Constancia: El trabajo y el aporte debe ser constante, y aunque la vida suele provocarnos ciertas intermitencias –derivadas de otras urgencias—, tener presente la necesidad de la constancia hará que nos percatemos cuándo estamos participando menos de lo que nos comprometimos.
  1. Congruencia: No sólo en el equipo, sino en todas las actividades de la vida, requerimos ser consecuentes; ese ha de ser nuestro sello personal y la virtud por la cual seamos reconocidos. En un equipo de trabajo, la congruencia va mucho más allá de hacer lo que decimos, sino que hacerlo desde la mayor autenticidad personal.
  1. Complementariedad: Cada miembro del equipo se desempeña mejor en funciones afines a sus talentos y competencias. Un consejo de administración disfuncional sería, por ejemplo, el que tuviera solo buenos analistas de estados financieros o todos quisieran ser presidentes. La pluralidad de ideas, experiencias y conocimientos (incluso si son antagónicos) son la clave para tomar decisiones eficaces y obtener buenos resultados.
  1. Coordinación: Ha de haber un líder, director o presidente que coordine el trabajo del equipo de manera organizada, por medio de normas de conducta que guíen el hacer individual y colectivo.
  1. Comunicación: El trabajo en equipo exige una comunicación abierta y eficiente entre todos los miembros; ello es fundamental para coordinar adecuadamente la labor de cada integrante en beneficio del éxito comunitario.
  1. Confianza: Cada miembro del equipo debe confiar en sus compañeros y en que todos están dando lo mejor de sus talentos y esfuerzos.

En resumen…

  • Se debe consolidar una nueva cultura organizacional en la que el trabajo en equipo sea más importante que el lucimiento personal y la búsqueda de reconocimiento individual.
  • En una empresa cooperativa hay varios equipos que deben adoptar esa cultura: consejo de administración, consejo de vigilancia, director general y su equipo de colaboradores, cada área corporativa o sucursal, etc.
  • La suma de los esfuerzos, debates y decisiones de todos esos equipos se cristalizan en resultados de gestión positivos que, con orgullo y satisfacción, se exponen a la Asamblea General de socios, aunque ellos no dimensionen la inmensidad de tiempo y neuronas que se invirtieron para generarlos.
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por qué fracasan las cooperativas

¿Por qué fracasan las cooperativas?

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El aprendizaje organizacional no solo se incrementa con las propias experiencias institucionales, sino también con los casos de éxito y mejores prácticas ajenas.

También de los fracasos es posible extraer enseñanzas, a condición de que se tenga autocrítica y no se recurra a los pretextos clásicos de los dirigentes fallidos, tales como: “el gobierno quiere desaparecer a las cooperativas”, “la regulación financiera nos conduce a la quiebra”, “la ingobernabilidad es parte de la genética cooperativista”, entre otros.

De ahí nuestro propósito de exponer un resumen de nuestra experiencia sobre las principales causas de muerte de cooperativas financieras, así como proponer algunos antídotos eficaces que quizá hubiesen evitado la emisión de su certificado de defunción.

Aunque nuestro análisis se basa en cooperativas financieras (en sus diferentes denominaciones), las causas son aplicables en todo tipo de empresas cooperativas.

Principales causas.

1ª Incompetencia de dirigentes.

Cuando una cooperativa nace, el objetivo que une a los primeros asociados es mejorar su nivel de vida, así como lograr beneficios que en lo individual difícilmente obtendrían. Hay entusiasmo y proyectos ambiciosos que, si son eficazmente dirigidos, empiezan a cristalizarse. La asociación de voluntades crece y se convierte en empresa sólida. Es evidente su crecimiento, pero no necesariamente su desarrollo.

En otras palabras: cuando en una etapa de su vida la cooperativa tiene un crecimiento acelerado, suele presentarse una asimetría entre los nuevos requerimientos de dirección y la capacidad de sus líderes para gestionar el crecimiento. ¿Por qué? Una causa común es que sus dirigentes inflamaron su ego, pero sus competencias empresariales se estancaron.

Como le explicaba al director general de una federación de cooperativas, en virtud de sus malos resultados: “Te atreviste a dirigir un equipo que compite en grandes ligas, pero tus competencias apenas alcanzan para un torneo amateur”. ¿Rudeza? Tal vez sea necesaria en aras del bien común.

Antídotos:

  • Establecer perfiles de puestos especializados, incluyendo los que serían elegidos por la asamblea, sin menoscabo que tendrían un desempeño voluntario.
  • Formación sistemática de consejeros –incluyendo capacitación propedéutica—, a efectos de evitar improvisaciones.


2ª Ingobernabilidad.

Defino la gobernabilidad de la manera siguiente: Es un proceso en el que se mezclan principios, valores, comportamientos humanos, estrategias, decisiones y acciones de los órganos directivos, que tiene por objeto garantizar la estabilidad institucional y el establecimiento de condiciones propicias para el desarrollo integral de la organización cooperativa, así como el cumplimiento de su misión y visión.

Las principales causas de ingobernabilidad son:

  1. Invasión de funciones entre órganos de gobierno o el director general.
  2. Incompetencia de dirigentes.
  3. Disputas por el poder.
  4. Conflictos de interés y corrupción.
  5. Carencia de controles externos (de la autoridad financiera o un organismo cooperativo).

Antídotos:

  • Incorporación de mejores prácticas de gobierno corporativo, incluyendo consejeros independientes que son muy eficaces para evitar el conflicto de interés.
  • Verificación del cumplimiento del código de ética por parte de consejeros y funcionarios, aplicando las sanciones y sustituciones que resulten necesarias.


3ª Mala reputación.

Decía el célebre cooperativista canadiense, Alex Laidlaw, que la primera crisis que enfrentan las cooperativas es la desconfianza pues en sus inicios se debe convencer a los escépticos de las bondades de la cooperación. No obstante, esta crisis también puede presentarse en cualquier etapa de su vida y el cáncer que la lleve a la tumba organizacional.

En el caso de las cooperativas financieras, la confianza es fundamental. De hecho, podemos concluir que, más que servicios financieros, venden confiabilidad y seguridad para los ahorradores.

Veamos un caso típico: la cooperativa financiera se la apropia una persona (director general o presidente del consejo de administración), de tal manera que ahora es reconocida por la comunidad como “la caja de fulano”. Acto seguido, se forma una mafia alrededor del supuesto dueño, la laxitud de controles internos posibilita la corrupción y la sociedad pierde atractivo general.

Al suscitarse un deterioro de la confianza institucional, los ahorradores comienzan a retirarse y a exigir sus depósitos. Cuando ocurren los primeros casos de depósitos no devueltos, el ·chisme” es fuego sobre gasolina y los reclamos de asociados se convierten en bola de nieve que trasciende los límites de la cooperativa, es alimento exquisito del amarillismo en medios de comunicación y se incendian las redes sociales.

Se dirá que la cooperativa sufrió un linchamiento social; la verdad es que ella misma labró su destinó y cavó su propia tumba.

Antídotos:

  • Llevar una gestión de riesgos eficaz, especialmente del riesgo reputacional.
  • Mantener óptimos niveles de liquidez y rentabilidad.
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Principios Rectores del Dirigente Cooperativo

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Una precisión conceptual.

En el sector de cooperativas de ahorro y préstamo de México (también llamadas cooperativas financieras), es común utilizar el concepto de “directivo” para identificar a quienes integran los consejos de administración y vigilancia.

Esta denominación se fue forjando desde que inició el movimiento de cajas populares en nuestro país en 1951, cuando aún no se contaba con un director o gerente general ni empleados remunerados que realizaran tareas operativas.

Años después, se normativizó el concepto “directivo” en el artículo 30 de los Estatutos para las Cajas Populares que indicaba: “Son directivos…los socios elegidos por su asamblea o que estén cubriendo una vacante de acuerdo a estos estatutos para integrar los siguientes órganos de gobierno: consejo de administración, consejo de vigilancia y comité de crédito”. (versión de estatutos de 1988). En ese tiempo, el comité de crédito también era considerado órgano de gobierno.

Incluso por esa tradición conceptual, desde 1991 se celebra el Día del Directivo cada 12 de octubre.

Sin embargo, en el lenguaje organizacional el término directivo es aplicable a funcionarios de primer nivel, por lo que sería más adecuado llamar consejeros precisamente a quienes son elegidos para formar parte de ambos consejos.

Como ahora no es nuestro interés entrar en controversias conceptuales –en ocasiones ociosas— llamaremos dirigentes a quienes forman parte del gobierno corporativo de la cooperativa financiera, a saber: consejo de administración y comités y comisiones que lo apoyan en el desarrollo de sus funciones, consejo de vigilancia, director o gerente general, principales funcionarios y puestos claves como el auditor interno y el administrador de riesgos.

A este conglomerado dirigencial le son aplicables los Principios Rectores que en seguida expondremos.

Principios rectores del dirigente cooperativo.

Cuando comencé a asesorar y capacitar a dirigentes de cooperativas hace casi 40 años, difundía como único principio garante de la gobernabilidad el primero que citaremos, es decir, el de Legalidad. Posteriormente, la experiencia me ha conducido a incorporar otros adicionales.

En esta ocasión, se exponen los que considero fundamentales para forjar un buen gobierno corporativo, los cuales deben observarse permanentemente por el dirigente de cooperativas financieras.

1º Principio de Legalidad.

El principio fundamental para garantizar la gobernabilidad y la estabilidad institucional se denomina de “Legalidad” o “Autoridad”, que consiste en lo siguiente: Quien sea considerado como órgano de gobierno estará supeditado en forma estricta al principio jurídico de AUTORIDAD. El principio de referencia señala que “la autoridad sólo puede hacer hasta lo que la ley le señale”.

Este principio implica el respeto absoluto de las funciones que le corresponden a cada quien.

A este principio lo complementa el principio de LIBERTAD que indica: “El individuo puede hacer todo aquello que la ley no le prohíbe”. Es decir: en este caso, lo no prohibido estará permitido para el socio.

2º Principio del marco normativo eficaz.

Es necesario un marco normativo eficaz, considerando que la Ley General de Sociedades Cooperativas determina precisamente “generalidades”, por lo que la cooperativa debe establecer normas internas claras, precisas y no expuestas a interpretación. Además, las buenas prácticas de gobierno corporativo que se pretendan implementar, deben convertirse en normas formales para que no queden en simples intenciones o modas pasajeras.

Esta normatividad sobre gobernanza cooperativa se concentra en bases constitutivas, código de ética, manual de buenas prácticas de gobierno corporativo, reglamentos de consejos y comités, entre otros.

Sin embargo, es necesario considerar que la Asamblea General eventualmente aprueba pocas normas jurídicas internas (bases constitutivas y, en su caso, un reglamento interno o equivalente), y que el mayor volumen de ellas corresponde al gran legislador institucional que es el consejo de administración. Por lo tanto, si este órgano de gobierno se autoimpondrá normas, debe desempeñar esta función con total honestidad y responsabilidad social, a efectos de procurar el bien común y no incurrir en conflicto de interés.

3º Principio del desempeño profesional.

El hecho de que la cooperativa de ahorro y préstamo sea considerada “intermediario financiero” y participe formalmente en el sistema financiero, implica la profesionalización directiva y operativa en todos los niveles organizacionales. Por lo anterior, es necesario establecer perfiles especializados de los miembros de los consejos de administración y vigilancia, así como del director o gerente general y principales funcionarios. Todos deben contar con competencias técnicas y conocimientos acordes a las decisiones que van a tomar.

En los consejos de administración y vigilancia, respectivamente, los acuerdos deben tomarse de manera colegiada, lo cual implica que solamente serán válidos cuando se toman en juntas formales, convocadas y celebradas reglamentariamente, teniendo el quorum requerido y con la mayoría de votos estipulada.

4º Principio de las decisiones con responsabilidad social.

Las decisiones que impliquen gran impacto financiero o reputacional, deben tomarse con prudencia y claridad de los riesgos que se asumen, así como orientarlas al bien común de la sociedad cooperativa y la protección de su patrimonio.

Un buen ejercicio mental consiste en tomar decisiones como si el dinero utilizado es de nuestra propiedad personal, y su minusvalía o pérdida nos afectaría.

También repercutirán en costos de oportunidad las omisiones ante una gestión gerencial deficiente o la parálisis por conflictos internos, así como la falta de previsión sobre los cambios que deben impulsarse para que la cooperativa siga desarrollándose. En estricto sentido, las omisiones directivas y la falta de previsión también son decisiones implícitas, sin que se plasmen en un acuerdo formal.

5º Principio de la solución eficaz de conflictos.

A cada uno de los integrantes del gobierno corporativo se les otorga poder, el cual puede utilizarse para generar bien común o causar daño a la sociedad cooperativa. Además, lo ejercen personas que están expuestas a reaccionar con emociones negativas que derivan en conflictos y guerras internas. De hecho, las crisis de gobernabilidad ordinariamente inician con un conflicto interpersonal que se convierte en “bola de nieve” al paso del tiempo porque no fue debida y oportunamente atendido.

Por lo anterior, los conflictos internos deben detectarse y atenderse rápida y eficazmente, teniendo como sustento la normatividad aplicable, el sentido común y la madurez de las partes para resolverlo.

6º Principio de la rendición de cuentas.

La representación se da en cascada. Los socios nombran delegados a la Asamblea General y estos, a su vez, eligen a los miembros de los consejos de administración y vigilancia. El consejo de administración contrata un director o gerente general, el cual designa a sus principales colaboradores quienes van delegando funciones y responsabilidades en forma descendente.

Pero cualquier delegación de responsabilidades, es sujeta de evaluación y, en su caso, de reconocimiento o sanción. Por lo tanto, es necesario un sistema eficaz de rendición de cuentas de forma ascendente, basado en metas de gestión e indicadores relevantes.

7º Principio de la mejora continua.

La gestión del dirigente cooperativo debe ser acorde a los tiempos modernos y orientada por una visión de futuro, buscando siempre la trascendencia organizacional. Para ello, es necesario tener pasión por la mejora continua.

El dirigente actual está obligado a ser un profundo conocedor del entorno en que se desenvuelve su cooperativa y de los factores económicos, financieros, tecnológicos y competitivos que la afectan. Igualmente, debe conocer, adaptar e implementar las mejores prácticas corporativas, tanto de empresas cooperativas como del sector privado.

Una eficaz estrategia para consolidar el aprendizaje organizacional de nuestra cooperativa es relacionarse y convivir con empresas emblemáticas, ya que el éxito suele ser contagioso.

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